Als een autodealer zijn autohandel verkoopt...

Voor het tweede interview in de reeks spraken we met Stéphane Sertang, de eigenaar van de Ginion Group. Met 56 jaar ervaring is Ginion Group een Belgisch familiebedrijf in de automobielsector dat is uitgegroeid tot een belangrijke speler in de import en distributie van luxe auto's en motorfietsen in België. 

Ginion Group, opgericht door de schoonvader van Stéphane Sertang, begon als een distributeur van benzine en het merk BMW. De groep werd in 1998 overgenomen door Stéphane Sertang, die het bedrijf uitbreidde door de merkenportefeuille (Volvo, Rolls-Royce, Ferrari, Mini, BMW Motorrad, McLaren en Pinifarina) en de geografische dekking uit te breiden. Hij is gepassioneerd door de auto als object, maar ook als middel voor mobiliteit en menselijke innovatie. 

De groep heeft onlangs een deel van zijn autodealerbedrijven verkocht om meer duurzame activiteiten te kunnen lanceren via mobiliteits- en vastgoedprojecten.

1. Een vraag die we in deze reeks aan al onze experts stellen: wat zijn de belangrijkste trends die u in de mobiliteitssector ziet ?

Tijdens een reis naar de Verenigde Staten in de jaren 2010 besefte ik dat de trends op de automarkt zouden veranderen met de komst van internetverkoop en de smartphone. 

Ik zie dus 4 belangrijke trends in de mobiliteitssector:

1. Ons bewustzijn van de ecologische impact van overconsumptie op het milieu. In de Verenigde Staten hadden ze het daar al over in 2005 en na de crisis van 2007 dook ook het begrip "eco-economie" op. En dat zijn twee elementen die door de auto-industrie moesten worden geïntegreerd. 

2. De notie van autodelen, dat is iets delen in plaats van bezitten. Mensen zijn bereid het bezit van een voertuig op te geven om zich te ontdoen van de beperkingen die ermee gepaard gaan.

3. De kracht van kunstmatige intelligentie. Vóór 2010 was het een utopie te denken dat een auto ooit zelf zou rijden. 

4. Elektrificatie, vooral in steden. De elektrische auto in de stad vervuilt minder en als we deze trend bij de andere drie optellen, gaan we in de richting van een deugdzamer en verantwoordelijker economie en samenleving. 

Ik denk ook dat het Belgische belastingstelsel soms als een rem kan worden gezien, maar het is ook een hefboom voor verandering. België is altijd een voorloper geweest in mobiliteitskwesties en we hebben echt een flexibele mentaliteit over deze onderwerpen. In sommige landen beginnen we pas te praten over leasing, terwijl we in België al gewoon zijn om onze auto niet te bezitten. 

Op Europees niveau ten slotte versnellen de ESG-normen de vergroening van het wagenpark en dwingen ze bedrijven zich vragen te stellen. 

2. Wat was de aanleiding voor het besluit om uw autodealerbedrijf te verkopen? 

Ik hou van mijn job en ben altijd nieuwsgierig geweest naar hoe mijn werk en de mobiliteitssector zouden evolueren. 

Toen ik naar de Verenigde Staten, Dubai en China reisde, nam ik deel aan seminaries. En op een dag op een seminarie vertelde iemand me dat 'mijn baan als autodealer dood was', maar dat ik het als een kans moest zien. En dat ik evenveel kans had als een autodealer om een mobiliteitsleverancier te worden dan een autofabrikant. 

Ik besprak dit met mijn medewerkers en we besloten dat er iets te doen was in het Belgische ecosysteem waar de bedrijfswagen belangrijk is. Dus lanceerden we Ginion Mobility Solutions om een multimodaal systeem te ontwikkelen dat iedereen voldoende mobiliteit biedt. 

Het is beter om een leider in verandering te zijn en wij waren een van de eerste autoconcerns die deze verschuiving hebben gemaakt. 

3. Welke stappen heeft u moeten ondernemen om van autoverkoop over te schakelen op de verkoop van mobiliteit?

Als autodealer hebben we ons altijd tussen twee werelden in bevonden. Daarom was het noodzakelijk om de activiteiten van de groep in twee gebieden op te splitsen om Ginion Mobility Solutions te creëren. Enerzijds concentreert de groep zich op haar vrijetijdsautobusiness, anderzijds werkt de Ginion Group aan de ontwikkeling van innoverende oplossingen zodat iedereen toegang krijgt tot een kwalitatief en verantwoord leven.

Ik wilde dat de groep neutraler en onpartijdiger zou zijn om aan de behoeften van onze klanten te voldoen. Het was dus duidelijk dat wij ons moesten afscheiden van onze merken, om onafhankelijker te zijn en middelen vrij te maken om in onze nieuwe diensten te investeren. 

De groep heeft nu verschillende divisies:

• Een vastgoeddivisie: de verstedelijking heeft veel problemen veroorzaakt, vooral in plattelandsgebieden met waterafvoer. Op ons niveau financieren wij projecten voor het herstel van bestaande gebieden die voldoen aan de behoeften van de gemeenschap in een stad of dorp. 
• Een energiedivisie die teruggrijpt naar de roots van de groep, waar we in plaats van benzine te distribueren, elektrische laadstations fabriceren, distribueren en het onderhoud ervan beheren.  
• Een mobiliteitsdivisie, waar we bedrijven ondersteunen bij het transformeren van hun wagenpark en hun autobeleid. Het is vaak gemakkelijker om iemand van buiten het bedrijf te vragen deze veranderingen door te voeren.  
• Een afdeling voor vrijetijdsvoertuigen: het is voor ons belangrijk om onze wortels in ere te houden en dus actief te blijven in de sector van de vrijetijdsvoertuigen, die voor ons veel meer is dan alleen een passie. Het stelt ons ook in staat om een cultureel erfgoed te bewaren door middel van klassieke auto's.

En het belangrijkste voor mij is het menselijke avontuur en daarom heb ik het menselijke ingrediënt altijd centraal gesteld in de groep. 

4. Wat waren de belangrijkste uitdagingen waarmee u tijdens deze overgang werd geconfronteerd?

De grootste uitdaging was menselijk, want stoppen met wat we in 20 jaar hebben opgebouwd is niet gemakkelijk. We moesten onze partnerships met de merken stopzetten en ik moest mijn medewerkers, mijn partners, de fabrikanten, enz. ervan overtuigen dat mijn keuze de juiste was. Maar hoe verder ik kwam, hoe meer ik ervan overtuigd raakte dat ik de juiste grootte had om dit te doen en dat het de juiste beslissing was om te nemen. 

Met het afstoten van sommige activiteiten kon ik helaas niet met iedereen doorgaan en het afscheid nemen van mijn medewerkers was moeilijk. 

Maar ik heb ook andere talenten aangetrokken, zoals consultants die zich bij het project hebben aangesloten omdat ze echt geloven in ons mobiliteitsaanbod. 

5. Welk advies zou u geven aan andere autohandelaars die nieuwe diensten willen ontwikkelen?

Om in hun kracht te geloven. Ik ben ervan overtuigd dat als je gepassioneerd bent over een baan of een project, je kunt slagen.

Je moet je ook omringen met de juiste partners en een echte teamgeest creëren. En soms komt het talent dat we nodig hebben voor deze nieuwe diensten niet noodzakelijk uit de automobielsector. 

En tenslotte, niet bang zijn om je merkimago te veranderen. Als je nu vliegt, kijk je niet naar het merk van het vliegtuig maar naar de reputatie van de luchtvaartmaatschappij. Men heeft mij gezegd dat ik geen 'BMW' meer zal zijn, maar het imago van de groep geeft ons geloofwaardigheid in de mobiliteitssector. 

Ten slotte denk ik dat er een dynamiek is op de BeLux-markt en dat de sector van de autodealers vooruitgaat en innoveert. Met D'Ieteren delen we bijvoorbeeld dezelfde visie over mobiliteitsprojecten. Ik ben optimistisch over de toekomst van de sector en dat we op ons niveau andere Europese landen kunnen beïnvloeden.

‍